21.Yüzyılda Yönetim | İnsan Yönetimi

Fatma Çepiç [1]

Harvard Business Review, Harvard Business School‘un bağlı kuruluşu olup; kâr amacı gütmeyen ve bağımsız bir kuruluş olan Harvard Business Publishing tarafından yayınlanan bir genel yönetim dergisidir. HBR yılda altı kez yayınlanır ve merkezi Brighton, Massachusetts’tedir.

İnsan yönetimi alanında, hem yeni hem de deneyimli yöneticiler için muazzam kaynak oluşturmaktadır.  Bu kitap, her yöneticinin bilmesi gereken önemli konulara değinip, yöneticilerin sadece emir verme gibi basit kalıplarla değil işin içinde yer alıp yönetmenin içeriğini oluşturmakta büyük rol oynadığını göstermektedir.

Yöneticilerin genellikle zorlandıkları alanlardan biri insan yönetimidir. İncelediğimiz bu kitap, ilgili alanda uzmanlaşmış isimlerin kaleme aldıkları makalelerden oluşmaktadır. Her bir yazar konuları farklı örneklerle işlemiştir. Kitap içeriğindeki şu başlıkları görmekteyiz.

1-Sonuç Alıcı Liderlik

Sonuç alıcı liderlikte, çalışanların yetenekler (strateji, finansman ve organizasyon) edinmelerinin ileride kendilerine yardımcı olacağını kavramalarını sağlama ve en iyi sonucu almaktır.   Bu bölümde liderlik tarzlarına değinilmiştir.  Çeşitli yönetim tarzlarından hangilerini uygulamalıyız?  Liderlerin ne yapması gerekir? Bu soruların cevaplarını almaktayız.  Birçok kuruluş ve kişinin etkin liderliği yapamadığını, liderlik davranışının olumlu sonuçlar vermediğini görüyoruz. Araştırma sonuçlarına bakıldığında altı ayrı liderlik tarzının ortaya konulduğu gözlemlenmiştir.

-‘’Dayatıcı liderler; çalışanlardan anında itaat talep ederler.’’

-‘’Güven verici liderler; insanları bir vizyon doğrultusunda seferber ederler. ‘’

-‘’Yakınlık sağlayıcı liderler; çalışanları mutlu tutmaya ve aralarında uyum yaratmaya çalışır.’’

-‘’Demokratik liderler;  ilerinde bazı belirsizlikler olduğunda becerikli elemanları ile mutabakat sağlarlar.’’

-‘’Sürükleyici liderler; mükemmellik ve özgüdüm beklerler’’.

-‘’Yönlendirici liderler; insanları gelecek için geliştirirler. Örneğin yönlendirilmek istenen ve yeni yetenekler kazanmak isteyenler için.” [2]

2-Bir Kere Daha: Çalışanları Nasıl Motive Edersiniz?

Birine bir şey yaptırmanın en basit, güvenilir ve dolaysız yolu nedir? Rica etmek mi ya da herhangi bir işi yapması beklenen kişiyi motive etmek mi?  Peki, bunların hiçbiri olmasa ve hiçbir şekilde bu seçenekleri kabul etmek istemiyorsak ki bakıldığında karışık ve yorucu bir bütün olduğunu görüyoruz. Yazar Frederick bu konuda BTG ( bas tekmeyi gitsin) kuralı ile gelmekte. Şimdi BTG’nin çeşitli biçimlerinden bazılarına değineceğiz.

Olumsuz Fiziksel BTG: İncelikten yoksundur, kurumların önemsediği yardımseverlikle çelişir ve fiziksel saldırı olduğunda olumsuz geri bildirim sağlar.

Olumsuz Psikolojik BTG: Burada yapılanlar fiziksel şekilde görünmez. İçte ve psikolojiktir. Kanıtlanmaya çalışırsa da somut olmadığı için etkili olmaz. Bir olay yaşandığı zaman çalışan ve patron ya da üst kademeden birinin tartışması gibi somut şekilde görünmez. Çalışan bu durumlarda kendini yetersiz hissetme, tedirgin olma durumları ile karşılaşır. Sonunda ya istifa eder yâda patron kendisi sebep olmamış gibi çalışanını yetersiz, tembel görerek işten çıkarır.

Olumlu BTG:  Burada motive edilen kişinin kendisidir. Bu başlıkla beraber motivasyon olarak mitler ile karşı karşıyayız. Bu daha çok işveren değil çalışanlar için hangi yaptırımların iyi olacağının değerlendirmesidir diyebiliriz.  Burada aynı zamanda çalışanların iş gücü ve işverenin kazanımları da denebilir.

3-Başarısızlığa Koşullanma Sendromu

Bir çalışan başarısızlık gösterdiğinde yöneticinin, çalışanın düşük performans gösterdiğini, işten anlamadığını düşünmesidir. Yönetici ile çalışanın anlaşamaması ya da ikisinin birbirini yanlış anlamasından kaynaklanan bir durumdur. Çünkü burada sadece çalışan değil yönetici de suçludur ama yönetici bunu görmez. Yönetici bu olumsuz durum için çalışanın ona müracaat etmesini, her şeyi ona sormasını ister ve daha çok gözlemleyip eleştirir. Fakat yönetici burada yanlış yaparak çalışanın bunu güvensizlik olarak algılamasını sağlar.  Sonuç olarak çalışan işten çıkarılır ya da ayrılır ama çalışan kişi bu durumdan kurtulmak isterse büyük ve zor bir adım attığının farkında olmalıdır. Çünkü yöneticinin görüşleri hemen değişmez ve çalışan bunun için uzunca bir emek verirse bu durumdan nadiren kurtulur. Durumu düzeltmek için yönetici ve çalışanın tarafsız ve tatsız görüşmelerinin geçtiği ofis ortamından, elverişli bir ortam olacak tarzda bir mekân oluşturulmalıdır. Konuşarak bu performans düşüklüğü üzerinde mutabakata varılmalı ve başarısızlığa koşullanma sendromunu önlemek için yöneticinin çaba göstermesi gerekir.  Bu çaba çalışanların işteki potansiyelinin eksiksiz gerçekleştirmesini sağlar.

4-Acemi Yöneticilerinizi Kendilerinden Korumak

Yazar Carol bu konuyu başından geçen bir anı üzerinden aktarmıştır. Koçluk yapmak üzere çağrıldığı Tom için şaşkınlık yaşamış çünkü Tom patronu ve çalışma arkadaşlarının ve aynı zamanda da müşterilerin sevdiği, enerjik, ileri görüşlü birçok olumlu özelliğe sahip olarak yönetici olmuştur ama yazar Tom’a baktığında bahsedilen olumlu özellikleri gözünde bile canlandıramamıştır. Tom’un şaşkın ve bocalamış olduğunu, artık kimsenin ona saygı duymadığını görmüştür. Destek ve koçlukla Tom‘un etkin bir yönetici olduğu gözlemlemiştir. Acemi yöneticilere bakıldığında teknik becerileri dolayısıyla terfi aldığını fakat yöneticilik becerileri konusunda deneyimsiz olduğu görülmektedir. Burada yöneticinin görev verme işinde başarısız adımlar attığını ve çalışanların bu durumdan etkilendiği ortadadır. Yöneticilerin çalışanlarla iletişimleri etkili olması gerekir ki başarısızlıklarla karşılaşılmasın. Yönetici kişi çalışanına karşı açık olup yapması gerekenleri sıralamalı. Verimliliği sağlamak için toplantılar yapılmalıdır.

5-Büyük Yöneticiler Ne Yaparlar?

Yazar büyük yöneticilerin davranışlarını satranca benzetmiştir.  “Şimdiye Dek Sahip Olduğum En İyi Patron’’ muhakkak bu sözü duymuşuzdur. Peki, en iyi olan yönetici ile ortalama yönetici arasındaki fark nedir? Bunu çok merak etmişizdir. Bunu bir örnek ile değerlendirecek olursak ortalama yönetici dama oyununu temsil eder. Her oyuncu aynıdır birbirleriyle yer değiştirirler. Ama en iyi yönetici satranç oyunu oynar. Oyunda her parça farklı şekilde hareket eder ve her parçanın nasıl hareket ettiğini bilmezseniz kazanamazsınız. Tıpkı oyunda olduğu gibi en iyi yönetici de parçaları nasıl hareket ettireceği hakkında dikkatli düşünüp oynarsa oyunu kazanma ihtimali yüksektir.  Yöneticiler çalışanlarına şirketteki en iyi ve en kötü gününü sorarlarsa aldığı bilgiler onun eksikliklerini anlamasını sağlar ve bir yönetici olarak çalışanını o alandaki bilgisiyle ilerlemesini sağlar.

6-Adil Süreç

Londralı bir polis, yasadışı bir dönüş yaptığı için kadına ceza keser. Ama kadın uyarı tabelasının olmadığını söyleyip itiraz eder. Yoldan bakınca görülmeyen, şekli şemalı bozuk bir tabelayı gösterir. Kadın mahkemeye gider ve davayı kazanır ama mutsuzdur çünkü sonucu yaratan süreçten hoşlanmaz. [3]

Adalet teması yüzyıllardır yazarların ve filozofların kafasını meşgul etmiştir fakat adil sürece ( kitaba ait terim) dair sistematik bir çalışma ancak 1970’lerin ortasında, iki sosyal bilimci olan John W. Thibaut ve Laurens Walker adalet psikolojisine olan ilgilerini süreç çalışmalarıyla birleştirdiklerinde ortaya çıkmıştır. Adil süreç ister bir isterse de çok kişi tarafından öne konmuş olsun en iyi fikirlerin peşine düşer.

7-Akıllı İnsanlara Öğrenmeyi Öğretmek

Öğrenmeye sadece “problem çözme” olarak görmek eksik bir bakış açısıdır.  Öğrenme, bireyin bilgiyi yorumlama ve yapılandırma sürecidir.[4] Yöneticiler ve çalışanlar olayları bir bütün içerisinde değerlendirmelidir. Birçok profesyonel her zaman başarılı olduğu için başarısızlığın hissettirdiklerini bilmez. Başarısız olduklarında ya da sadece düşük performans gösterdiklerinde şaşırtıcı derecede savunmaya çekilebilirler. Profesyonellerin savunmacı tutumu tedirginlikten, tehditten, kendini savunmasız veya yetersiz hissetmekten kaçınmak şeklinde açıklanabilir. Değişim konusundaki tutumlarıyla ya da sürekli iyileştirmeye açık olup olmamalarıyla ilgilidir. Burada ana faktör kendisinin ve başkalarının davranışlarındaki akıl yürütme biçimleridir.

8- Ne Kadar Etik( değil) siniz?

Birçok yöneticiye etik misiniz diye sorulduğunda hemen hemen hepsi etik olduklarını ve hiçbir takım arkadaşına önyargılı davranmadıklarını savunurlar. Fakat hakikat şudur ki makalede de belirtildiği üzere etik olmayan kararlar; kişinin kendi grubunun tarafını tutma, çıkar çatışması, fazla itibar iddiası ve ırkçılık vb. gibi birçok bilinç dışı ve etik olmayan ön yargı beslenir. [5] Gizli ön yargılar birçok olumlu durumu engeller; ekibin performansını yıpratır ve maliyetli işlere neden olur. Bunun önüne geçmek için kararları düzenli olarak kontrol etmeli, ön yargılara neden olmayan çevrelerde bulunma ve mantık dışı düşünceleri de göz önüne alınmalıdır. Ön yargıları azaltmanın ilk adımı, kanıtlamak için veri toplamaktır. Verilerin çoğunluğu mantık dışıdır.  Aynı zamanda çevreyi şekillendirmek de mühimdir. Bu kavramı Amerika’da sık yaşanan bir olay ile açıklayabiliriz:

Genel olarak Afro-Amerikalıların mahallesinde bulunan bir hâkimin mahkemesi üzerinde duracağız. Yargılananların ve tutuklananların çoğu siyahîdir. Hâkim eşitlikçi ve nesnel olmak için yemin etmiştir. Irkçı düşünceleri aklından geçirmemeye çalışsa da bilinç dışı olarak bu düşünceleri barındırıp barındırmadığı şüphelidir. Hâkim bu doğrultuda alternatif bir çevre oluşturur ve genellikle suçluların beyaz olduğu bir mahkemede hâkim bir meslektaşının davasında hâkim olarak değerlendirme yapar.  Hâkim siyahilerin suçlu olduğu beyazların ise saygılı olduğu ön yargısına meydan okur.

9- Ekip Disiplini

Yöneticilerin çoğu ekip fikrini savunur. Yöneticilerin ekipleri cesaretlendirmesi, moral vermesi ve bununla birlikte neyi nasıl ve ne zaman yapacaklarını anlamaları için ekip kelimesinin ne olduğunu ve neleri kapsadığını detaylıca bilmelidirler. Ekipler ile benzetilen birçok çalışma grupları iç içe yer alır. Ekipler, çalışma gruplarından kökten farklıdır. Çünkü hem bireysel hem de ortak yükümlülük gerekir. Diyebiliriz ki; bir ekip onu oluşturan parçaların toplamından daha fazlasıdır.

Yazarımız Jon R. Ekiplere önerisi şu şekildedir:  Bunu bir çalışma tanımı veya daha iyisi, gerçek ekiplerin paylaştığı temel bir dizi performans hedefine ve kendilerini ortaklaşa olarak yükümlü tuttukları bir yaklaşıma adanmış olan ve birbirini tamamlayan becerilere sahip az sayıda insandır.[6]

10- Amirinizi Yönetmek

Birçok insan için bu ifade şüpheli ve dikkat çekicidir. Buradaki başlık üzerinde yağcılık veya başka anlamlar da dikkat çekmektedir. Aslına bakıldığında bu ve benzeri sebepler içerisinde yer almaz. Yani yağcılık üzerinden tek bir noktaya indirgeyemeyiz. Asıl anlam; iyi bir nedenimiz var o da şudur ki, sadece kendimiz için değil, hem amirlerimiz hem de şirketlerimiz için en iyisini yapabilmek adına gerekli kaynaklara ulaşabilmek. Karşılıklı saygı ve anlayış (hem kendimizin hem de amirimizin güçlü yanlarını, zayıflıklarını, hedeflerini, çalışma tarzını ve ihtiyaçlarını anlamak)  temeline dayanan sağlıklı ve verimli bir iş ilişkisinin peşinden koşuyoruz. [7]

Amirinizi yönetmek aynı zamanda kendinizi olduğu kadar amirinizin de genel durumunu anlamayı gerektirir diyebiliriz. Bir yönetici buna sahip olmadığında amirinizle ilişkinizde yanlış anlaşılmalar, çatışmalar ve sorunlar yaşanır. Karşılıklı olarak beklentiler, birbirinin anladığını sanma, bilgi akışını ve iletişimi olumsuz etkilemektedir.

EZCÜMLE

Bu kitabı her seviyeden insanımız okuyabilir, diyebilirim. Ama alan olarak daha çok siyaset bilimi, kamu yönetimi ve Uluslarası ticaret ve lojistik bölüm öğrencilerine özellikle tavsiye edebilirim. Kitap on bölümden (makale) oluşmakta. Makaleler müstakil olduğu için seçme bölümler halinde de okunabilir. Benim bireysel olarak okumaktan keyf aldığım bir kitap olmakla beraber Maverdi’nin Yönetimin Esasları ve Gazzali’nin İdarecilere Altın Öğütler okunursa daha fazla istifadeli olabilir.  Benim gibi ilahiyat alanından yani alan dışından gelenler tarafından okuduğunda karşınıza çıkacak yeni kelimeler biraz düşünme ve araştırma yapmayı gerekebilir.

21. Yüzyılda Yönetim PDF

[1] fatmacepiccc@gmail.com

(Bu yazı Young Academia iş birliğinde Rukiye Özkan Karakaya yönetiminde ‘’ Yönetim ve Strateji Yazarlık Atölyesi ‘’ kapsamında üretilmiştir.)

[2] HBR’S , a.g. e. S. 9

[3]  Harvard Business Review, İnsan Yönetimi, Çev. Melis İnan, Optimist Kitap, İstanbul 2022, s. 145.

[4] https://acikders.ankara.edu.tr

[5] HBR’S, a.g.e. s. 202

[6] HBR’S, a.g.e., s. 228.

[7] HBR’S, a.g.e., s. 249.